东莞

近年来，我市供销社顺应东莞城市化的发展趋势，抢抓机遇，调整经营战略，创新发展思路，闯出了一条新型城市供销社发展之路，全系统实力、形象明显提升，呈现出良性的发展局面。但是，随着全系统改革不断深入，一些制约发展的深层次问题也随之暴露，受市委政研室《关于我市供销社致力改革与发展的调研报告》的启发，就我市供销社改革发展问题，笔者作了一些思考，提出几点愚见，以供参考。

一、加快推进以股份制为核心的产权制度改革，建立现代企业制度

以股份制改革为核心，加快建立现代企业制度是推动供销社改革发展的源动力。虽然近年来市社对我市供销社经营管理体制做了一些改革探索，但仍没有从根本上改变原有旧体制，以股份制和法人治理结构的现代企业管理制度尚未建立，现代企业制度的滞后已经成为了阻碍我市供销社改革发展的最大瓶颈。我们认为，我市供销社要积极推进体制机制改革，大力发展以“母体不变，一社多制”为主的股份制经济，加快建立以法人治理结构为基础的工作机制，逐步建立以职位工资制为主的薪酬激励机制，努力构建生机蓬勃的现代企业制度。

一是大力发展以“母体不变，一社多制”为主的股份制经济。所谓“母体不变，一社多制”，就是指坚持供销社母体合作制和干部职工身份不变、不触动社员股金问题（社员股金是体现供销社性质的重要标志，入社农民的股金额度虽小但涉及面广，情况较为复杂，要慎重对待。）的前提下，对所管辖的业务部门和新增经营网点，按照股份制、股份合作制改造，采取经营者和职工持股、引进社会资本等多种形式，加快推进基层社投资主体多元化，不断健全法人治理结构，完善企业经营机制，提高市场竞争能力。这种改革的重点是在保持供销社对基层社控制力的前提下，按照社有资本绝对控股的原则，优化股权结构，实现基层社产权主体多元化，并通过科学有效的指导、监管和服务赢得股东们的拥护与支持， 实现和保持供销社对企业的控制力与话语权。

二是加快建立以法人治理结构为主的工作机制。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而建立现代企业制度的一个关键性措施在于实现供销社法人治理结构的创新，这正是供销社改革发展的内在要求。目前，我市供销社企业仍然是主任（或经理）负责制，实质上是董事会、经理层、党组织人员“三种模式”的高度重合，决策与执行重叠；而这些主任（或经理）是工薪阶层，没有持有供销社的股份，因而并不是真正意义上的股东代表。他们既要代表市供销社，向市供销社负责，又要代表职工，为职工负责，同时他们又是众多企业职工中的一员。他们往往会出于多方面的考虑，有时会较多地考虑企业和职工的利益，以致市供销社作为所有者的权益不能完全得到保证。完善公司治理结构是企业实现可持续发展的制度基础，在市场经济条件下，供销社要改革发展，必须有完善的供销社法人治理结构，这一治理结构应该包括以下主要内容：行之有效的委托代理制度，既能提供给管理者足够的自主经营空间和控制权，充分发挥管理者才干，又能对代理风险进行有效监督，通过有效激励和控制机制促使管理者将供销社利润最大化( 而不是个人收益最大化) 作为奋斗目标。

三是逐步建立以职位工资制为主的薪酬激励机制。目前，我市供销社的薪酬水平缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系， 在薪酬制订上，基本上以职位为中心确定工资及报酬基准；在薪酬结构上，基本上都是划一的，由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成；在薪酬执行上，基本上都是由各单位自行制定一个工资标准报市供销社审批后执行，缺乏一套科学、统一、规范的薪酬制定指标体系和衡量尺度，容易受人为因素的影响；在绩效考核上，仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段。因此，我们必须要改革薪酬分配制度，按照“坚持总额控制、实行按岗定酬、以绩取酬和收入能增能减”的原则，建立一套科学合理、统一规范的符合社会主义市场经济客观规律的以职位工资制为主、年薪制和股权激励机制等为辅的薪酬分配制度，通过充分发挥薪酬激励的经济杠杆作用，把干部员工的收入与供销社的总体效益及个人工作业绩、贡献大小挂钩，下保基本工资，上不封顶，拉开分配档次的薪酬体系。同时，加大力度搞活企业内部分配形式，克服分配中的平均主义，提高关键性管理、技术职位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键职位与一般职位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资；对经营管理者试行年薪制；对高级管理人员（专业技术人员）实行按职位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案。最终实现以利益驱动干部员工做好本职工作、创造性地开展工作，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。此外，我们要实行“国民待遇”，增强员工的归属感和凝聚力，大力改革员工生活福利制度，建设员工公寓，改善员工生活和工作环境，用感情留人、机制留人、环境留人、形象留人、福利留人。在薪酬激励制度建设过程中，有条件的供销社可试行股份期权激励机制，就是将企业的一定比例的股份，以年限形式对供销社企业领导干部或作出特殊贡献的干部员工予以奖励，将供销社企业的长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决供销社企业所有者缺位的问题，使企业经营者以主人翁的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保社有资产保值增值。

二、以联合发展为纽带，加快培育龙头企业

一是以整合资源联合发展为纽带，实现抱团发展。供销社的根本优势是网络，联合是供销社的灵魂。我们要彻底扭转过去供销社“合作社不合作、联合社不联合、各自为战”的被动局面，走联合发展的新路子。以“集中产业、有限多元化”为目标，全面整合全系统的各种资源，将供销社的资源集
中，选择发展极具增长力的行业，减少盈利能力较低的业务占供销社的业务比重，实现集中力量办大事，推动全系统抱团、滚动发展，把原有分散的经营服务网点整合为现代连锁经营网络，做大做强企业，着力打造一批主业突出、市场竞争力强、行业影响力大、能够参与市场竞争的龙头企业和企业集团，大力提升全系统的整体实力。重点要加大力度整合我市供销社的流通网络，实现商业连锁发展，打造供销社商贸流通品牌，要以抓好“农超对接”项目为突破口，加快东坑肉联厂、菜禽蛋冷链物流配送基地、华盛食品厂搬迁升级、中堂大米加工厂等一批“农超对接”项目建设，完善物流配套系统，加强日用消费品、农副产品等网络的对接，建设日用消费品区域统一配送中心，加快物流配送电子信息系统建设，夯实“农超对接”的平台和基础。要以加强网络对接为接入口，以“农超对接”为纽带，以平价商店建设为契机，整合莞香情、新供销愉康、新供销天润公司，拓宽经营渠道，迅速做大规模，实现相互整合、促进发展。

　二是以培育壮大龙头企业为抓手，实现龙头带动。“龙头”在一定区域范围内是老大，在市场竞争中具有实力、品牌、技术、管理、融资、营销等诸多优势，是供销社推进联合的重要依托力量。依托龙头带动，可以减少风险、降低成本，提高经营管理水平，带动相关产业。我市供销社应以莞香情、东投、东再生、新供销愉康和新供销天润“五驾马车”组成拉动我市供销社系统业务发展的龙头企业，串起五条线，织起一张网。要加快东莞土特产龙头企业的培育和壮大，积极发挥莞香情的潜力，利用莞香情这一平台，加大挖掘、开发和销售东莞本地特色土特产，与当地特色土特产生产者合力打造“莞香情”品牌，拓宽东莞特色土特产销售渠道，打造东莞土特产龙头企业；要推进联合发展步伐，积极发挥东投公司“整合资源、联合发展”的优势，加强和全市供销社系统各单位联系和沟通，通过合作开发的形式为各单位发展发挥“造血”功能，带动各单位发展，达到共赢局面；要加快资源整合力度，要积极发挥新供销愉康、新供销天润与各基层社各自优势，加大资源整合和兼并重组力度，聚集系统资源，壮大规模实力，在商贸流通和现代服务业中联合打造“新供销”品牌；要积极发挥东再生公司资源掌控、网络整合和业态创新等优势，通过优化资源配置、业务联营等手段，成为引领和带动全市供销社系统再生资源产业发展的中坚力量。

三、以主营业务为重点，加快树立行业主导地位

在经营范围上，我们要发挥供销社的行业优势，逐步将再生资源、物业经营投资、商业连锁经营、烟花爆竹、商品代理、典当拍卖、餐饮旅业、专业市场等主营业务打造成为与供销社密不可分的特色支柱产业，树立行业主导地位。

一是巩固和扩大再生资源经营业务，加快再生资源向产业化方向发展。要加快再生资源回收网络体系的研究和方案制定，实行上下联动，全力推进以再生资源集中处理（交易）中心建设为核心、涵盖回收、运输、处理、利用等环节的再生资源回收体系建设；要积极发展现代营销方式，利用电话、互联网开展预约收废和交易、销售商品押金回收、期货交易、自助回收箱等灵活多样的回收方式，逐步形成方便快捷的回收网络；要积极拓宽经营范畴，搭建密件处理服务、废旧轮胎回收、废弃电子电器产品拆解、餐厨垃圾回收、行政事业单位报废物资集中回收等新型再生资源回收平台，进一步巩固和扩大供销社在再生资源行业的主渠道地位和绝对主导权，树立行业优势，推进行业向产业化方向发展。

二是重点发展农副产品和日用消费品经营业务，加快商业连锁经营的步伐。要以各级党委政府高度重视供销社开展“农超对接”、建设平价商店工作为契机，整合全系统的网络资源，把新供销愉康公司、新供销天润公司打造成连锁经营龙头企业；同时，做大做强一批全市性或区域性日用消费品和农副产品经营龙头企业，并以此为突破口，在我市商贸流通业和现代服务业中谋得一席之地。

三是加强品牌管理，推进“双品牌”战略。我市供销社在改革发展过程中，要加强品牌经营管理，进一步确立“CO-OP 供销联社”为母品牌，“莞香情”、“新供销”、“德惠”、“茶园”等为子品牌的“双品牌”发展战略，实现母子品牌互动中不断提高品牌价值。第一，强化核心品牌。全面整合全系统的现有品牌，确立“CO-OP 供销联社”为母品牌，在母品牌的统一下，紧紧抓住这个品牌核心价值，采取一系列措施挖掘、巩固、协调、发挥“CO-OP 供销联社”品牌，开展品牌标准化建设，结合总社、省社的要求，突显我市供销社的特色，制订一套更为完善、更富内涵、更易操作、更为理解的品牌体系，提升了它在全市供销社系统中鹤立鸡群、独占鳌头顶级品牌的龙头老大地位，进一步提高“CO-OP 供销联社”品牌的认知度和美誉度；第二，带动子品牌发展。在不断强化核心品牌的同时，各单位要在“大统一、小自主”的前提下，结合自身特点，发挥创造性地提炼出自己的品牌理念、价值，逐步深化“莞香情”、“新供销”、“德惠”、“茶园”等自有子品牌的内涵，借助“CO-OP供销联社”品牌，做大做强自己的品牌，形成独具特色的子文化，实施“母品牌带动子品牌、子品牌围绕核心品牌”的百花齐放战略，最终实现母子品牌“相互支撑、共同推进、功能有层次，充满品牌生命力”的双品牌战略。

四是抓好物业资产项目盘活工作，变物业优势为资本优势。要结合城市规划和“三旧”改造，加快自有物业的升级改造，尽快把固化的物业优势激活为流动的资本优势，提升物业的效益和价值；要积极发挥东供实业投资有限公司物业经营投资的作用，加快东供商贸大厦以及塘厦、大岭山、黄江、道滘、虎门、常平、大朗、东坑和市拍卖行等商贸大楼的建设，夯实改革发展的基础。

四、以多元经营为手段，加快提升服务水平

随着我市经济社会不断发展和城乡一体化、城市化进程的不断加速，特别是生产性服务为重点的现代服务业进一步发展，城市居民消费和需要结构加快升级的形势下，我市供销社必须以顺应我市“加快转型升级、建设幸福东莞、实现高水平崛起”的核心任务，以城市为中心，在兼顾和巩固传统业务的基础上，及时转变业务策略，整合资源，联合发展，以“集中产业、有限多元化”为目标，将供销社的资源集中，只选择发展极具增长力的行业，减少盈利能力较低的业务占供销社的业务比重，拓展城乡发展的领域和空间，以效益为中心，提升发展的质量和水平，提升服务功能，增强自身实力，用实力带动服务，以服务促进发展。

一是扩大服务范围。要打破传统定位，发挥供销社的优势，不断拓宽经营服务领域，积极进军食品加工、现代物流配送、经纪代理、房地产、工业制造等传统行业；逐步进入金融信贷、地产开发和物业管理等商业领域；着力推进“三旧改造”机会，加快自有物业的升级改造、提高物业资产的效益和价值；大胆探索开展放心早餐、电子商务、文化创意、社工服务和居家养老服务等新领域，抢占服务阵地，提升服务功能，形成新的利润增长点，努力培育新的特色支柱产业。

二是创新服务形式。充分发挥我市供销社的品牌、体制和资源优势，积极扩大现有食品生产基地的生产经营规模；要总结推广大岭山、樟木头放心食品加工基地试点经验，把食品生产基地向纵深推进；并积极拓展新的食品加工业务，重点做好土特产、生猪屠宰和冷鲜肉配送等业务，向广大群众提供放心食品，延长服务链条，促进服务形式多样化和服务手段灵活化。

三是发展合作经济。要按照“服务成员好、利益分配好、管理民主好、经济效益好、示范带动好”的“五好”农民专业合作社建设要求，积极领办农民专业合作社和各类农产品营销协会，通过政策引导，提高农民办社入社的积极性，搞好配套服务，为农民和经济组织办社入社提供良好的外部环境，增加合作社数量，扩大组织规模，带动农民进入市场，增加农民收入。要以自办、领办、联办等多种形式，根据自身实际，结合对口扶贫工作的开展，与帮扶地区农民、渔民围绕农产品、水产品、农副产品等方面专业合作社，进一步开拓“龙头企业+ 专业合作社+ 农户”的经营新模式，实行和农民（渔民）“风险共担、利益共享”的捆绑机制，形成产、供、销一体化的经营格局，有效解决了农产品、水产品、农副产品卖难价贱问题，为农民增收创收提供了新渠道。

五、以有效监管为保障，加快提高管理能力

任何的改革发展其最终目的就是追求效益最大化，供销社的改革发展也不例外。社有资产是供销社生存和发展的基础，是供销社更好地为“大三农”、大生产、大经营、大流通服务的实力保障。得益于近年来的改革发展，供销社社有资产规模增长迅猛，经营业务发展较快，但因此带来的各类风险也随之增加。因此，在推进供销社改革发展过程中，必须以有效监管为保障，加快提高管理能力，才能更好地推进改革发展。

一要健全财务管理制度。加强对企业法人和财会人员的管理，严格财务管理和合同管理，实行企业收支跟踪管理，杜绝跑冒滴漏；要针对不同业务属性制定合法、规范的合同文本，防止出现合同条款漏洞和内容上的瑕疵。全面开展清产核资，摸清家底，建立台账，逐步实行现代化、科学化、电子化管理。

二要建立内部审计外部化机制。要创新内部审计工作，建立内部审计的外部化机制，内部审计的外部化即一方面加强内部审计人员与外部审计之间的协调和配合；另一方面与专业的会计师事务所或其他机构签约，由其提供职业内部审计服务，较好地解决内部审计独立性缺乏问题，提高内部审计质量，确保内部审计质量与效果。

三要建立资金集中管理制度。我市供销社以前一直采取资金分散管理的模式，但是，这种模式在实践中暴露出诸多问题，如资金使用效率低，市供销社无法对各单位的资金质量及其运行状况实施有效监管，导致我市供销社“存”“贷”两高、银行财务费用支出居高不下，经营风险无法及时规避等。资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现全市供销社资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行统一授信、统贷统还。它以完善的供销社内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范全市供销社各个企业的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。实行资金集中管理制度，市供销社可以根据相关法律、法规，尤其是供销社内部控制制度，对全市供销社进出资金的合法性、安全性进行审查，核查相应的计划、合同、内部控制制度等，确保资金合理安全使用，有效防范经营风险。

我市供销社的改革发展是一个不断探索、不断深化的过程，也必然是一个与时俱进的过程。在新的形势和历史性机遇面前，只有坚定信心，担当责任，攻坚克难，才能打造一个全新的供销合作社。将我市供销社各项事业推上一个新的台阶，实现“五年新跨越”的战略目标。（编辑：市场信息科）